受北大光华管理学院邀请，奇点金服CEO吴一明在MBA行业课程周中担任主讲嘉宾，通过讲座、嘉宾交流等形式与同学们共同开拓创新创业的思路、吸取创业经验。

大家好，我是奇点金服的CEO，吴一明。今天，我想用我在麻省理工、以色列、硅谷YC和奇点金服这四段学习和创业经历，跟大家谈谈我对创业的理解。

麻省理工：对创业产生拐点影响的3个瞬间

◣ 创建千亿美金公司的秘诀是要在30岁以前开始

第一个瞬间发生在我参加的计算学课上，至今我仍非常清楚的记得这门课的课号是CS6699。课上老师提到，乔布斯的搭档说，“之所以我跟乔布斯能够创立苹果，以及微软这些公司之所以能成为千亿美金公司，最重要的一点在于他们在三十岁之前就创立了自己的公司。为什么这个很重要，因为三十岁之前，我们还没有形成所谓‘经验’的部分，所以我们所有的创新都是最原始的创新，不会受到任何东西的束缚”。这句话点醒了我。

◣ MIT，所有老师和校友帮你成功的原因是?

当年创造蜂窝定位技术的科学家是我在麻省理工的另一位老师，他问我们，“为什么来MIT之后，所有的校友，所有的导师都在尽他全部努力帮助你成功，为什么你们感到如此的平等?” 老师说因为MIT私立学校的文化和基因，他们希望我们成功之后捐钱给学校。在国内，我们从来不会接触到这种看似“谋私”的理念洗礼，然而在我看来，这却是教育和学生之间的平等自由，让我觉得假如有一天我真成功了，我肯定会捐钱给学校。

◣ 创业只需要成功一次?

在MIT当时的毕业典礼上，有一位CEO过来给我们分享，他告诉我们创业成功只需要一次。我觉得这个逻辑非常好，因为当时在座的同学如果要去创业的话，肯定会有很多人愿意投资。我们可以学到最高贵的经验，只需要成功一次，人生就会跨上新的台阶。

在麻省理工的学习，这三个瞬间对我影响很大，让我笃定了一毕业就要开始创业的想法。

冒险家乐园——以色列的创业之旅

MIT的G Lab课程和全球一百多个国家的企业合作，帮助学生把视野扩大到全世界各个角落，这种全球视野对我影响较大。因此在毕业的时候，我选择了去到以色列的一个加速器。

12年8月我到达了以色列，到了以色列的第一时间我就想撤回美国，因为空气中含硫比较高，所有的白墙全在脱皮……在以色列的公司叫DevTech Hub，做节水和清洁能源技术的出口。其实当我到了以色列，我发现这家公司它还没成立起来，于是我就成了把这家公司组织建立起来的第一个人……

以色列让我感受最深的是，它的建国史和全民兵役制度造就了他们与身俱来的冒险精神。我们很害怕战争，但是这在以色列是家常便饭。日常生活中，人们会根据防空警报响的情况决定要不要躲进防空洞，因此创业对他们来说根本算不上冒险。我在犹太民族身上学习到了很强的冒险精神，这也奠定了我回到硅谷做第一家公司的基础。

硅谷YC，开启创业人生

◣ 首次创业：什么是有效的商业决断力

回到硅谷之后，我创立了一家清洁能源公司，这次创业经历教给我最重要的一课就是怎样去搭建你的团队。一次非常偶然的机会，我认识了搭建整个苹果产业园的郭台铭。他跟我讲了几个非常重要的商业经验。

郭台铭跟思科第一个合作大订单是怎么达成的?当时思科已经把这订单交给富士康的竞争对手，但是郭台铭在第二天见到思科的时候，当场就以成本价的1/3拿下了这个订单，正是这一订单让整个富士康的生产线起来了，然后它才有机会去发展它的低成本策略和全球策略。他说，一明你记住，所谓商业上的决断力，是你在山上有大树压着你的时候，你选择在山上等死，还是选择把这条腿锯断爬到山顶，而很多时候的商业决断力都是选择把腿锯掉，这是我学到的很重要的一个点。

◣ 二次创业：如何突破愿景的想象

第二次创业我加入了渡鸦科技，这家公司也非常有意思，非常传奇。

当时渡鸦的CEO在微软加速器和真格举办的活动上分享了他对未来操作系统的理解。他说今天操作系统不断的切换，场景之间都是碎片化的，那我们能不能做一个未来的聊天软件，把所有的场景都聚合在一起，不同的APP都通过数据接口的方式接进来。当时我觉得这个人太酷了，但是觉得在国内，可能无法组建出能实现他愿景的团队。

当一两个月之后我在硅谷再次见到渡鸦CEO时，渡鸦整个团队业务在中国已经取得了很多进展，我当即决定加入。2015年冬季，我们是进入YC的唯一一个大陆团队，在这里，我发现了一个特别有意思的地方，那就是投资者和创业项目之间存在着匹配关系：二流的投资者会觉得二流的创业项目是一流的创业项目，因为他们更看重的是创业项目的壁垒、技术和已经实现了的东西;而一流的投资人，他看重的永远是你的人和你的赛道。这是我的第二次创业。

奇点金服：快速决断的第三次创业

创立奇点金服(早期为“奇点金融”)的过程完全是一次偶然。14年圣诞的时候我回到了国内，由于回去的签证被卡，我就去找当时在硅谷认识的一个朋友，他就是现在奇点的联合创始人——姜海舟。当时他已经在另外一家创业公司做了半年，并且已经融到钱了。我问他有没有什么有意思的想法，他说“我们刚刚融到资，做了企业理财，我发现B端的金融服务可能会有很大空间”，我当场就告诉他企业金融绝对是个大赛道，我们应该做这个项目。我当时的目标没有那么大，只是希望做中国版的硅谷银行。另外，我觉得王刚可能会投这个项目，就跟海舟说咱们一起干吧。当时他推荐在广发总行的其他朋友做我的搭档，我犹豫了3秒钟说“不行，我就得和你干”!

我觉得很多创业者都能体会到这一点，就是我们要抓住一切机遇，创造机会合作。结果是我们在七天之内融到资，并且到账的资金比他做了半年的公司还要多，我们就此建立了奇点。我三次创业缘起都特别偶然，而且速度非常快，越是关键的决策越是要快速决断。

◣ 愿景驱动型的创业形式

我觉得创业分为好几种形式：有愿景驱动型、增长驱动型，还有一种是模式驱动型。在做奇点金服之初，很多投资人和创业者并不十分看好我们，接下来，我就跟大家讲一讲我们究竟做的是一个什么样的业务。

我们分成3步来看：

第一步，我们用传统金融机构的金融能力加上更好的服务，打造一个强大的获客体系。那我们给客户提供的是什么呢?不是产品，而是顾问式的服务，无论是人民币还是美金。

第二步，我们有核心客户群体。针对这个核心客户群体，我们开始打造金融能力，做规模化的复制。

第三步，打造我们金融服务的多元化，真正实现企业金融服务在赛道上的延展。

我们为什么愿意做这件事情?因为我们有一个愿景，在未来企业金融服务一定会成为一个新金融模式。所以我们需要一个时机点，这个时机点在未来什么时候能到来，我们不清楚，也不需要清楚。

我非常深刻的记得Airbnb这家公司在美国的情况，公司在爆发期之前的三到四年非常辛苦，并且几度濒临破产，但是2008年资本寒冬的时候，他们去了纽约，所有的房东都为他们打开供给端，用户量一下就飙升了，所以那一年就成了Airbnb的绝对拐点。

我们在创立奇点金服之初想得很天真：什么时候我们也到了资本寒冬，这些企业才开始重视企业现金管理这件事情。结果没想到那么快，2015年7月资本就转冷了，但转冷之后大家的意识会有一定的后延，直到2015年接近尾声的时候，大家才觉得企业理财还是刚需，钱不能闲着，需要打点起来。无论是小公司还是大公司，当然也包括VC。

所以我们在培养商业哲学的时候，笃定、坚持我们自己的商业哲学，这点非常重要。

◣ 千军万马是创新的屠宰场

这个意思是什么呢?从整个商业历史来看，今天除了BAT之外还有三家公司：滴滴、美团和今日头条。今日头条和美团这两家公司都经历了大量资本的血洗，最后才沉淀出来。因此我们觉得创新原来是这样的：你要踩准风口、高歌猛进，资本狂砸，一片血洗，最后胜出。大家觉得成功应该是这样的，但其实我认为除了这种方式之外，还有另外一种方式：你的公司直到成功都没有成为过风口，但你的公司依然可以做的足够大。我们觉得今日头条做的非常大之后BAT就会想跟它PK，但是在早期到中期的时候有多少公司要去跟它PK吗?并没有。

所以我就观察在美国很多公司的生命周期，他们都有一个很长的蛰伏期，然后到达了行业的拐点，再到达行业的风口后进入快速爆发期，这种公司有很多，比如特斯拉、星巴克。你会发现很多公司的创始人会别具匠心的克服很多困难，主动营造这种情况。所以我自己对创新的理解就是：中国的氛围就是投资人和创业者对整个创新没有耐心，特别希望像打德扑一样，一下子全赢。而创业，恰恰最考验的就是耐心。

◣ 定义未来赛道

实际上每一个行业都有它的未来，如果我们做的这个事情是把这个赛道的未来在三年、五年、十年的时间内实现，你就能做成一家伟大的公司。但这个过程中的问题在哪里?问题在于创业的路程不像你想的那么一帆风顺，这个过程中的坎坷特别特别多，所以你要去加杠杆。怎么样加杠杆呢，你要找到单点的产品快速规模化，然后把资本的杠杆加上去，加上团队的杠杆，加上很多杠杆，然后跨越式越过很多挑战。

而且我发现惊人的事实是什么呢?我们可以看到同样的一个产品在不同的国家，不同的文化区域，它的产品形态是完全不一样的。我们拿微信举例，或者facebook，你就会发现，如果你先于很多人去定义了这个赛道的未来长成什么样之后，并且实现了它，除非有跨量级的对手把你打趴下，否则未来就被你定义了，定义一个新的赛道。

这点我赞同马云的说法，就是说我们不能打今天眼下的战役，以及眼下能看到的一年到三年的战役，因为有很多巨头都已经布局完毕了。你要打未来的战役，就是我们要深刻的思考，在这条赛道里面五年、十年它会发生什么变化。你今天就开始做，你让未来提前来临的时候，就是愿景驱动的一个大方向。也就是我们所说的独木桥也要走出康庄大道。当你真正把握商业本质，客户需求，由愿景反推今天应该怎么走的时候，就是你能把这条路越走越宽的时候。

在这个过程中你一定要重视的是市场对你的反馈，这个是当年京东的案例。京东在2007年融了很多钱，有很多人没有看懂，包括阿里。当它6个月做完了之后，它其实完成了自己对仓储的布局。

那六个月的时间所有人都认为你是傻子，但你把它做成之后，赢得宝贵的时间，就胜出了。

还有一种情况是，你怎么去避免“真傻”?第一，我们要不断培养商业直觉;第二，我们要非常注重本质。因为京东自建仓储的逻辑就是它要平台低价，由于自建仓储快速触达非常重要，所以他是基于这个本质去做的这个判断。所以我觉得通过这件事情，我希望咱们这一代创业者能实现对中国整个创新行业的一个转变。我们每个人都要做创新，让创新回归到你的兴趣本身，这点很重要。综上所述，定义未来，并且让未来提前来临。

奇点金服的创业哲学

在做奇点金服过程中，我自己的创业哲学一直在演进，我觉得创业哲学特别重要。

斯坦福的一门课让我记忆非常深刻，他讲了创业有很多时候同样一个事情有完全对立两种解法，但是都能找到大量的案例证明，正反的解法都是对的，具体案例还是得具体分析，这是个完全辩证的过程。还有一门课，中文翻译过来叫“闪电式发展”，他找了包括雅虎、Airbnb、Google在内的23个公司的CEO或者联合创始人，让他们过来讲这些公司是怎么经历闪电式扩展的。在我自己创立奇点金服以来，也从构建愿景、搭建团队、战略融资和打造组织这四个方面对自己的创业哲学不断演进。

◣ 构建愿景

如果你早于整个行业定义了未来，未来有可能就会长成你这样。当然你需要通过很多商业直觉的判断，还有对很多商业模式融会贯通，才能做到这一点。

我是怎么构建愿景的呢?比方说，奇点金服今天给所有大TMT行业公司融到的钱理财，可能在很多人看起来没那么起眼。

但是我对未来的判断是什么呢?就是中国经济未来的三架马车：第一个是大家共同创业;第二个是整个大消费升级，大消费升级已经构成了整个GDP增长当中非常重要的部分;第三个是产业升级。TMT行业是现金流过剩，整个大消费行业现金流也是一直非常好。整个财富管理的行业，我们分为C端和B端，C端有私人银行、第三方公司、互联网金融平台;B端的上市公司和大企业很多都被央企财务公司或央行服务了。但是我们服务的这块是真正的蓝海，我们一方面是把企业的现金流管理好，去增值，扩张到很多行业，这是第一步。

第二步是多元化线上场景，线上的企业场景可以分为两个方面，一方面是我们的企业服务，另一方面就是实现企业间的B2B交易。我们看到金融模块中有很多场景：支付、清结算、理财、甚至放贷等。我对这块的理解就像是蚂蚁金服升级了，它开始去服务各种各样的金融需求。奇点金服今后要做的就是企业多维度的金融服务，今天我们做企业现金管理，今后我们做多元化的金融服务，这是我对愿景的理解。

◣ 搭建团队

搭建团队分为重要的几步：最核心得一步是你对未来商业的理解;第二步就是你的搜索面要非常广;第三步是当“这个人”出现时你要把他搞定，这个很重要!第四步就是要知道你的团队不是筛选出来的，而是沉淀出来的。

我在创业过程中，发现很多CEO缺什么呢?缺一个非常好的HR搭档。我们太多的人把HR当成职能部门了，其实不是。我在整个公司把HR当做除了商业本质之外的第二战略。

我们怎么去搭建团队?我今天做的公司需要很多跨行业的人才，我的销售是从银行行业、财富管理公司行业、保险行业出来的;我的市场，是从整个大的TMT行业出来的;我的金融团队是从传统金融或新兴金融公司出来的;我的产品技术团队是从BAT出来的;我们的财务可能要去做融资、做IPO，所以可能来自于很多不同的行业。如果搭建团队的核心力量都在我这个CEO这儿，我得多牛才能认识这么多行业的佼佼者，我真做不到。

所以我们做的是什么?我们HR的团队比重一度占到公司10%还要多。我们怎么做的呢?对愿景勾画如此清晰之后，你可以把整个人才梯队搭建好。但是这里还有一个误区就是什么样的人最适合创业公司?我觉得有两个核心属性，第一个是他在这个行业里面有你的一个对标公司或者在一个大公司里面做成一个大项目。第二就是他在一家创业公司经历过类似的阶段。

这里还有另一个误区，比如，你招了一个技术大牛，他拿的是BAT当时B2B领域30年代的地图;再比方说如果你是To C的公司，然后你招了一个To B的市场营销副总。我们怎么样才能避免这样错误，就是要加大人才搜索面。我们不可能知道这个世界上合适的人是长什么样的，当很多人出现的时候我们能筛选出来就已经很不容易。当然，你怎么搞定他这个也很关键。

团队怎样沉淀出来?价值观在这个过程中扮演非常重要的作用。阿里一直讲价值观，后来我发现价值观其实就是你最开始的团队，最成功的这批人，他们身上共同品质的一个合集。这些人在规定怎么样去玩这个游戏，怎么样去打牌，而且这个价值观对人的引导作用是非常非常重要的，要少更要聚焦，最后要做到无形胜有形，这点很难。

跟大家分享一下奇点金服的价值观，首先我们说“突破”两个字，就是你要永远求变;第二个我们引用乔布斯的一句话，如果你6个月时间还停留在原有的状态，这是不行的，你一定要“突破”。这个是整个公司从战略到核心层到战术层面最重要的一个，怎么突破自己?

首先我觉得从整个公司组织层面要给大家确立非常有挑战的目标，这个目标要永远让你觉得非常有挑战。我们公司的核心层高管，50%在挑战区，50%在恐慌区，所谓挑战区就是我们的能力边界，就是我今天虽然只能做到6，但是我要求自己要做到10。所谓恐慌区就是我要跨出10，往100走。如果你的核心层一直在这个角度的话，他就会不断扩大，挑战恐慌区和挑战区的边界，驱动整个公司的成长。

2017年4月，我们在上海举办了新一期的奇点小学(奇点金服为客户和行业实战者搭建的交流平台，针对B轮之后的CEO客户活动)，这一期我们请了卫哲、区文中和关明生老师过来跟大家做分享，卫哲老师讲了非常重要的观点，就是说他永远不投一成不变的核心团队，什么意思呢?一是核心团队不一定能一直跟着你成长，这是第一个观点。第二，他也不投一直在变的核心团队，这个很很简单，因为不稳定。所以我就讲团队打造非常非常关键，所以这个时候你更需要打造强大招聘能力。我刚才说的就是与其花70%磨合团队，不如花50%时间不断打造核心团队。市场上有很多很多对手，你在每一个方向上都要和跟市场竞争，其实就是你的核心团队和业务在和他们PK。

◣ 战略融资

创业就是一个你要把你曾经吹过的牛都实现的一个过程。

如果一个公司只依靠自己的力量不断成长的话，那么它始终是慢的，除非它能找到一个特大的引爆点。在这个过程中，无论是投资人也好，战略方也好，最好的方式是你所构建的愿景，在未来对某一个大玩家来说是非常有价值的。你把所有的战略投资当爸爸，但人家却从来不把你当儿子，所以你要知道怎样去巧得助力，这很关键。你的公司只有在一个场景下才能得到战略性助力，就是你要想着助大公司的力。

其次是我们要有非常好的融资搭档，我们的CEO都是业务出身的吗?真正会融资的人会把你公司的财务模型算出来，把你的上市计划捋出来。因此有一个好的融资搭档，也很关键。

如何做商业上的顶层设计?

我一直以这个逻辑来进行，但后来发现这个逻辑不够，于是我把整个逻辑做了升级，四步拆成两步，以此去打造一家真正能够借力的公司。第一步是研究如何做商业上的顶层设计;第二步是如何做团队上的顶层设计。

第一步的理解是什么?就是我上面讲的构建愿景，但问题是绝大多数的公司在远没有看到愿景的时候就死了。这里头核心点是什么呢?就是你真正解决了一个痛点，然后你基于这个痛点构建技术壁垒，构建网络效应、构建规模效应，单点打通快速把用户量做出来，而且自带商业模式。如果你找到这样的突破点，并且这个是在你对未来愿景的理解下做出的，那么你就能够借很多力，借团队的力，借资本的力，然后你就能实现快速扩展，而不是在早期等太久时间，我觉得这个是商业上的顶层设计，这个非常非常重要。

所以理解这点之后，我反过来看我今天所做的事情，我发现在做金融这个事情没有错，但我今天要单点突破怎么做呢?我要解决供给侧产品的结构化创新，就是我要让所有客户决策零成本，我要怎么做?我要在大资产类别做创新，能让所有客户一见到这个产品、服务就能觉得交易模式安全，对我们提供的金融服务产生信任。如果能做到这点，我就能够单点快速打开这个产品，打开需求层。于是我就抓供给侧创新，我们看到很多的对手他们在PK的时候，产品创新公司最终能够取得胜利，这个是肯定的。

这个场景里面包括了什么，它包括了你扩张的模式、商业模式，没有商业模式这是当时的O2O很多公司死亡的点，只是扩张了，但是不成立。所以这个时候所有资本开始回归商业模式去了，你会发现如果你所做的东西既扩张又带有商业模式，那它就能涨的非常快。而且你会发现这个商业的形态都是现在最适当的，我们不要迷恋已经被别人证明的商业模式，已经被别人证明的商业模式很难反超，更难成为主战场上的胜家。当然除非你在那个赛道上已经准备好，比如突然发现这个起跑线冲来一个对手，他上来跑得特别快，然后开始调整姿势，那么你冲到他前面去，否则你很难打赢，因为所有东西杠杆都加过去了。

如何做团队的顶层设计?

团队的顶层设计是从愿景一步步走过来的，但最核心的是对商业的理解，你所组建出来的团队要能够通过市场和社会去验证你的价值主张，最终才能聚合在一起发力。

我也简单介绍一下奇点金服的核心团队：我的联合创始人姜海舟，从广发总行出来，广发总行当年的网络金融战略制定实施就是他做的，在传统金融行业许多事情会受限，他想出来做一些东西。他带领销售团队探索出我们的整个销售模式：第一个阶段是销售老大完成从零到一的积累，那么他需要的是有很强的开拓力;到第二个阶段解决裂变问题;第三个阶段要解决快速扩张的问题;第四个阶段是要解决数据。我们的CMO那竞丹Eva，早期在阿里云做市场，在阿里云做成之后去了有赞，帮助有赞做到了C轮，这家公司也刚刚完成上市。她搭建的市场团队基本来自上市公司，这也很符合我的预期，今天我们的市场品牌、公关活动都是她和她的团队做出来的。

我们的金融团队非常多元化，金融的leader曾经在大唐集团财务公司，帮央企打理20亿资金的运作;我们的风控是荷兰银行出身，有17年风控经验，之前作为歌斐资产的骨干，经历过歌斐从早期30人到200人的扩张;我们的美金端负责人在外管局待了7年，曾管理过500亿美金;我们的COO是百度出身，主导过百度的教育分期，他帮我们做整个供应链端的科技金融。这是目前我们搭建的奇点金服核心团队，未来还会有更多人加入。

创业这个路上还有很多很多挑战，我们今天才刚刚开始，我分享了我在创业路上的一些经验，和符合我现在阶段的探索成果，不一定适合每一个人每一个企业，所以大家谨慎借鉴。

最后我再简单介绍一下我们的业务发展情况，人民币业务我们去年一年覆盖了很多跨行业的传统企业，以及从B轮到未上市的企业。美金业务的发展也非常迅猛，服务了很多像58到家这样的公司。我们还专门开创了 “奇点小学”品牌，专门服务我们的客户，希望能通过这种方式成为圈里最有影响力、最具口碑的科技金融品牌，谢谢大家。