万达前高管 叶宁

央广网北京2月22日消息（记者张奥）据经济之声《天下公司》报道，叶宁辞去万达文化产业集团副总裁，引发了万达前任们的吐槽。

叶宁在万达工作了14年，执掌万达院线大权长达8年。此前，卖座大片《寻龙诀》也正是在他的促成下，有了万达、光线、华谊的三家合作。

他离职后，媒体纷纷猜测，他是要去腾讯做高管还是去华谊当CEO。这么强的一个人为啥要离开万达？薪酬少，no！万达给的都是行业第一高薪，那又是为什么？这也引发了很多前万达员工吐槽，“万达内部管理”和“人才观”

圈子共鸣

@狮子会：我曾经在万达工作了两年，当时是高薪挖来的，薪酬大概比前公司翻了一倍，我离开的时候很多人纳闷，为什么这么高薪水留不住你？我想说，其实万达不把人才当人看，而是干活的机器，所有在万达工作的人都没有安全感，随时有可能因为各种原因下课。

@ 三哥：在万达高歌猛进搞电商那几年，我有幸加入这家超大公司，身边都是高薪挖来的电商大拿，最高年薪800万。可结果却非常糟糕，老大们慢慢都被扫地出门，说开就开，不给情面、不听借口，只要王老板不满意，就的有人站出来谢罪。

@ 田久久：我的前老板跳到万达，年薪颇高又因为上市拿了股权，看上去简直是瞬间实现财务自由，有一次喝酒他说了句掏心窝的话，自己不过是看在钱的份上忍。

老刘在万达地产工作过一年半，他说，在地产圈万达的薪酬只能算得上是中上游，但压力特别大，所以很多人跳槽去其他公司都是为了高薪，还有一个重要的原因就是不提倡个性和创新。

老刘：我们一年365天都要打领带，规范性的东西要求整齐划一的。每个部门里面有两个东西，一是制度，基本上每两年修订一次，规定了你所有的业务怎么开展、流程由谁来审批；第二是模块化，一个项目开发有标准的动作，每个步骤需要多长时间。在万达刚入职的时候前辈就会告诉你说，万达不鼓励个性，不鼓励创造。我记得参加了一次营销系统培训会，营销的老大就直接对下面的所有的营销副总说万达不鼓励创新，你就按照万达的营销体系一步一步干就可以了。

万达提倡整齐划一、提倡执行力，这与王健林当过兵有关系，公司有点半军事化管理，不过习惯了这种管理的人跳槽去其他公司还会感到不适应，尤其是缺少了制度规范和模块化的统一配合，不少人觉得不规划、效率低。

万达留给老刘另一个印象是“残酷”。

老刘：开会的时候，你做的不好，就会骂，更极端一点，曾经有个总裁然后生气拿着烟灰缸砸人。另外，还有肥肠严格的业绩文化，每个月有业绩考核，如果连续两个月完不成任务，总经理就下课。

记者：不听任何借口，不管宏观形势？

老刘：对，就没有任何理由。

不过老刘也说，在地产圈里需要有这样一种狼性，否则怎么能成为全国第一。

刚才聊的是地产业务板块下的员工体验，万达多元化发展除了影视娱乐，还进军零售、电商等行业，在这些跨界进入的领域，万达是名副其实“土豪”。某猎头说，万达能招来人，但留不住人。

猎头：万达人才策略是高薪去竞争对手公司挖，其实非常划算的，挖来得都是一流的核心人才，它会给竞争对手带来很大压力，整个高级管理人才薪水都拉高了，竞争对手人力成本的急剧上升。

猎头：不过万达内部它的军事化管理可能让很多挖来的高管受不了，在万达只需要服从，需要按照我们的规章制度复制就可以了。我在几年之前帮接触过他们的一个岗位，万达的人说她不需要有多么的聪明或者能力有多么强，他来了之后我给他厚厚的手册，按照手册一条一条的给我去做，保证楼盘的销量能完成任务。当很多的高管当遇到问题、瓶颈的时候，不能施展我自己的想法、才干的时候，就会选择离开了。

万达讲究与军队一般严密和高度服从，老板的话就是最对的命令王健林对行业研究之深、判断之准毋庸置疑，你无需质疑只要服从即可。

万达的企业病是很多大型公司的通病

C先生在另一家超大规模的地产集团工作过两年，他说，高压下工作环境下幸福指数非常低的。

C先生：超大型集团里面，跟你素质水平能力相当的人特别多，老板们根本不把你当人才看。日常工作其实很枯燥，很流程化，很没有创新的东西，新员工一到两年后到了瓶颈，要么你换个工作岗位从零起步，要么你想办法调回老家的分公司。大集团里对于个人的关怀还很有限，它一套机制的流程很死板的，把人当做一种机器上零件。公司很聪明，给毕业生安排住处，离公司特别近，让你随时处于待命的状态。生活被工作绑架了

与C先生同期进公司的人基本上走了一大半，他说，除了工作繁忙之外，每个月的考核让人人没有安全感。

C先生：我当时在核心部门，每月考核淘汰末位一到两名，与我同时进去同事，都没犯什么大错就被严格的制度淘汰了，这些领导都不拿你当兄弟，他们也是完成任务。对于外来的高管就更残酷，干不出成绩就会被干掉，就连公司内部元老级的人物都很容易被干掉。在这样的公司里，老板的意见非常非常重要的，很多的专业的事情都是老板拍板，比如XX冰泉说实话做的很不专业，但是就是因为很多体验都是要过老板那一关。