经济新常态下,帮助企业在竞争中胜出无异于像“刀尖上的舞蹈”。商业人才也在全新的市场背景下有了新的定义——具有企业家精神的企业家型人才。狭义上可理解为:企业家型高管。广义上可理解为:具备顾客视角的执行者。

企业想要可持续发展,离不开高端人才。2019年我国GDP近百万亿元,增长6.1%——人均突破1万美元,显示出了经济发展的韧性。然而经济增速放缓也是不争的事实,就业结构性矛盾突出,呈现出企业“招工难”与求职者“求职难”并存的局面。

据中国就业研究所发布的最近报告显示:2019年,一季度中国就业景气指数创近年新低,呈现出普通岗位过剩,高端型岗位空缺;一线城市人才“过剩”,二三线城市“抢人大战”火爆的结构性矛盾。

尽管不同地区对不同人才的需求程度各不相同,但对高端型人才求贤若渴的态度却惊人的一致。

“改革开放第一将”袁庚认为,中国能在改革开放的进程中取得举世瞩目的成就,与个体的活力得到充分释放有关,涌现出了大批创业者和创新型商业人才。

中国波澜壮阔的商业历史上从不缺乏商业奇才,如白龟、桑弘羊、胡雪岩等。但是改革开放以后商业人才集体涌现的现象,在中国历史上还是第一次。

商业人才的四个阶段

处在不同的经济发展阶段,对人才的定义与要求也不尽相同。

按照现代人力资源管理对员工素质模型的划分,可以把商业人才分为以下四种:

产品型人才。上世纪80年代,城市经济体制改革全面推进。在改革浪潮的席卷下,城市活力不断被激活。各种类型和规模的企业活跃在人们视线中,一批极具战略眼光与实干精神的企业家熠熠生辉。

这一时期出现的“瓜子大王”、“链条大王”、“轴承大王”便是这类人才的代名词。李东生、柳传志、易发久、张瑞敏等无疑是产品型人才中的佼佼者。

销售型人才。80年代后期持续了半个世纪的物资短缺时代结束,销售型人才开始出现。但是,不完善的流通渠道和强烈的市场需求构成了这一阶段的主要矛盾。这种时候,销售型人才格外受到市场青睐,谁能将更多的产品销售出去,谁就是企业的功臣。

打开改革过程中中国企业家的履历,我们会发现,很多企业家都是销售出身。华人首富李嘉诚曾经是五金厂里的一名出身的推销员。哇哈哈集团董事长宗庆后曾是杭州某校办工厂的推销员。格力集团董事长董明珠曾经凭借一己之力,独揽1600万元的业绩,占整个公司总销售业绩的1/8,堪称史上最强的“销售女皇”。

管理型人才。2001年,中国加入世贸组织,经济释放出了前所未有的活力。通过高举高打加渠道扩张,很多中国企业一举成为了全面著名品牌。靠着巨大的销售额带来的高利润,这些企业初步具有了国际视野。站稳脚跟后,一些企业也尝试学习跨国公司内部管理制度和流程,提升运营效益。这一阶段,企业迎来了风头正劲的“管理热”。比如,大力推进精益管理、ERP、JIT、平衡计分卡等管理手段,管理型人才炙手可热。

进入21世纪后的第二个10年,MBA、EMBA等工商管理类培训兴起,出现一大批职业经理人。海尔集团董事局主席张瑞敏,就是管理型人才的杰出代表。

企业家型人才。2010年后,中国经济告别高速增长,进入中低速增长阶段。这一阶段的主要特征有两个。其一,经济由高速增长转为中低速增长,整个社会都在呼唤以创新作为引擎驱动经济发展。其二,市场竞争激烈,大量企业陷入同质化竞争漩涡中。在去产能、供给侧改革,建立创新驱动,大众创业、万众创新的背景之下,时代又对商业人才提出了新的要求。以上各种类型的人才越来越难以帮助企业在大竞争时代取得竞争胜利。

经济新常态下,时代呼吁更多的具有企业家精神的企业家型人才。

2017 年 9月,国家发布了《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境,弘扬优秀企业家精神,更好发挥企业家作用的意见》,其中提炼了优秀企业家精神的时代内涵,即创新发展、敢于担当、专注品质、追求卓越、诚信守约、履行责任、艰苦奋斗、爱国敬业、服务社会。哈佛商学院教授霍华德 · 斯蒂文森教授指出,所谓企业家精神,就是突破资源条件的约束、整合有限资源、不断寻找机会、创造价值的过程。

彼得·德鲁克强调,企业的成果并不在企业内部,而在于企业外部。他认为:企业持续发展的支柱是创造顾客。企业家的一项重要工作是围绕顾客的需求来开展工作。要在竞争激烈的市场中创造顾客,创新是非常重要的推动力。德鲁克所说的企业家创新,不同于一般意义上的创新。其与众不同之处在于对顾客的聚焦。企业家型人才,着力点在于解决企业“创造顾客的问题”。否则,脱离了顾客,一切创新无异于无源之水,无本之木。

狭义和广义的企业家型人才

狭义上可理解为:企业家型高管。广义上可理解为:具备顾客视角的执行者。

1、狭义的企业家型人才:企业家型高管

美国伟士顾问公司基于广泛的调研认为,素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为。

素质模型即是任职者所具备的各种类型素质要素的集合,该模型与特定的任务目标、工作要求存在紧密联系。

如果对企业家型人才建立一个素质模型,则应当包括以下三个方面的能力:

从逻辑上进行推理,激发顾客隐性需求或者常识的能力。企业家型人才需要在顾客认知中找到一个普适性的常识。找到一个自己具备,而竞争对手不具备的价值点。给顾客一个选择自己而不选择竞争对手的理由。

第二,围绕顾客认知中的常识,通过行之有效的运营管理方法,实现企业优势资源的有效利用,最终形成企业的核心价值点。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出,所谓核心优势就是能将企业的优势资源整合在一起。

第三,提供全面的战略配称,使企业制定的竞争战略顺利落地。找到顾客心智中的核心价值点意味着销售与需求的匹配,但可能与实际情况存在偏差。

互联网背景下信息变得透明化,顾客可以方便快捷地利用这些透明化信息获得一手资料。顾客无障碍地接受到商家传递出的信息后,会激发起他们对产品或者服务的兴趣。然后去确认心存疑惑的信息:产品真的如商家宣传的一般那么好吗?产品的特性真的适合我吗?产品性价比高吗?其他顾客感受如何呢?等等。如果顾客经过体验发现实际使用效果与宣传一致,就会强化这种认知。但大部分顾客都感觉不一致时,就宣告了产品定位的失败。

企业家型人才要具备围绕核心价值点,设计战略配称,让差异化价值点成为企业与顾客对话、交流的桥梁,这是企业家型人才要具备的第三种素质。

2、广义的企业家人才:具备顾客视角的执行者

HRSSC是HR三大支柱之一,其核心是快速执行,它要求企业员工严格按照规章制度办事,提高效率。选人、用人、留人、育人是人力资源管理的基本核心,对每一项职能进行有效管理都能提高人力资源管理的质量,进而加强企业的市场竞争力。

企业要想在竞争中获胜,选聘一些高管型企业家显然不足以满足企业发展需求,还必须录用一些具有高效执行能力的中层和基层员工。

德鲁克在《有效的管理者》一书中强调:管理者工作的目的是为成果而工作,不是为了工作而工作。

如何为经济社会培养大量企业家已经成为这个时代面临的战略命题和难题。

如何引入顾客视角

传统认知中,企业的战略制定者都是高层管理人员。但是到了执行层面,由于基层员工缺乏外部视角,战略在执行过程中往往出行较大偏差,甚至适得其反。

长期经营过程中,企业家很容易陷入固定思维模式的陷阱,已有的理论知识和实践经验都是从企业视角出发,而非顾客视角。对企业家而言,要在短时间内改变现有思维,建立顾客视角,是艰巨的任务。

德鲁克在《创新与企业家精神》中指出:企业家是培养出来的,企业家精神是实践出来的。仅仅在高层管理者中建立顾客视角是不够的,还必须有效执行。通过长期培训与实践,使得整个团队都具有顾客视角。当然,这是一个长期持续的过程。要求整个团队都具有把握市场动向的能力,又要深入一线及时采集顾客的意见,并根据采纳到的数据,分析判断顾客的消费行为。比如,消费者的年龄结构、消费阶层、消费喜好发生了哪些变化等等。

市场瞬息万变,因此竞争也是动态的,也注定了上述过程的实施将是一个漫长的过程。竞争战略在执行过程中,将通过不断的实践和微调,来达到预期的外部效果,不可能一蹴而就。

此外,人员是确保战略能否执行到位的关键因素。为了让所有执行团队的成员都将目标围绕建立起全新的认知,我们要多管齐下,一方面通过战略宣讲,让团队成为从上至下,都清楚明白地了解企业战略。

纸上谈兵肯定是不够的。德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出:管理虽然人人可学,但却无人可教。这就说明,真正的商业知识是在实践中形成的。共享战略动作的设计动机与路径选择信息,并清晰描绘战略动作与顾客认知以及竞争关系图谱。

另一方面,我们需要对销售精英的销售行为进行分析,分析出动作与结果之间的关系,按照顾客视角去剖析这些动作的合理性,形成一套标准化的流程,并且要求整个执行团队依葫芦画瓢进行复制。

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