对于家具品牌制造商来说，品牌能否成功，关键是在保证家具产品品质和相应服务的前提下，能找到什么样的经销商合作伙伴!而经销商在终端的经营理念、执行能力和运营管理能力不仅决定了自身的成败，更决定了家具品牌的成败!
“我们进驻的这个家具卖场签合同以前是一年一签，但今年是要签一年半的，因为前面这条马路要修轻轨了!生意肯定会更差，但我还是签了。你想啊，现在搬走，到时你想回来还有位置给你吗?毕竟，在这个城市买家具，大家首先想到去的地方就是这里。”在珠海一位经营国内某知名儿童家具品牌的经销商在交流一开始就谈到这个话题。的确，在这个卖场开门营业后的近两个小时内，几乎没有看到客人。看得出，今年的生意真的很难做。在后续几天的走访中，无论是珠海前山三台石路的世邦家居四个馆、金海马、美家城，还是与中山市坦洲镇交界处的博皇家居广场以及地处珠海闹市区的好百年，大家都表达出了今年整个家居消费市场的不景气，2014 年下半年的下滑几乎已成定势。在同样的市场、同样的事实面前，我们却也看到了各路经销商不同的心态和应对策略。
家具经销商的"败"与"胜"
“ 能坚持多久就坚持多久吧， 实在不行就转行。”“做这个品牌已经四五年了，虽然没赚到什么钱，但毕竟有了感情，看厂家有什么办法能和我们一起熬过去。”“市场虽然淡了，但生意还是有的，就看自己能不能抓得住抢得到了。”在一周的走访中，各种各样的声音不绝于耳，悲观的、失望的、谨慎乐观的……
事实已经越来越清晰，在这样的大环境下，家具经销商群体的优胜劣汰也将伴随着更加激烈的市场竞争而加速。无论是出局，还是继续留下来，都有各自的道理。或者说，胜出者都有相同的理由，而出局者却各有各的不同。
对于家具品牌制造商来说，品牌能否成功，关键是在保证家具产品品质和相应服务的前提下，能找到什么样的经销商合作伙伴!而经销商在终端的经营理念、执行能力和运营管理能力不仅决定了自身的成败，更决定了家具品牌的成败!
零售终端面面观
“一个品牌的好与坏，是不是真的在做品牌，去它的零售终端看看即可做出基本判断。”一位前照明行业某知名家具品牌的营销负责人如此说道。店面形象是否做到了与品牌形象的一致性;产品陈列展示、搭配是否合理、协调;员工的销售技能和精神状态是否保持到了最佳状态等等。这些基础却又是零售终端的核心要素，作为经销商，在这些方面的理念和执行程度则决定了该品牌在当地能否成功的第一步。以前，与经销商在每年的家具展上和日常的交流中，听到最多的就是，选到一手好产品即可赚钱。其他方面，像店面形象、产品陈列展示、氛围营造等均很少甚至干脆就不提。至于导购培训，产品那么好卖，把厂家给的资料学一学，嘴巴甜一点就可以了，根本不需要花费更多的时间和精力，更不用说花钱培训了。但这样的“好时代”已不复存在。也正是因为过去的“好时代”，以及家具行业本身的低门槛，当然少不了经营环境的大转变，才最终导致了如今的“你死我活”惨烈境地。
然而，在这次珠海的终端走访中我们却看到了这样的景象：因为几乎没有客人，有不同店面间的导购聚在一起聊天、吃零食的，有窝在店内做十字绣、打瞌睡的……可谓比比皆是。哪怕“难得”有我们这些人主动送上门让他们练手，店员也不太愿搭理。
正是有这样的表现，自然对店内的那些被熟视无睹的小凌乱也就不感到意外了。在有一搭没一搭的短暂交流中，反倒听到最多的是对厂家的批评。
开店后就不怎么管了，来的业务经理不专业了，市场不好也没什么政策和对策了，支持也少了，消费者越来越精明了……
当然，景象也不尽如此，金庭家居和锦上名店是个例外。
“菜鸟”和“资深” 走不寻常之路
2012 年10 月，金庭世家家居的金总入行了。在不到两年的时间内，在广州、珠海就开出了十多家店面，特别是在
对于家具品牌制造商来说，品牌能否成功，关键是在保证家具产品品质和相应服务的前提下，能找到什么样的经销商合作伙伴!而经销商在终端的经营理念、执行能力和运营管理能力不仅决定了自身的成败，更决定了家具品牌的成败!
市场最低迷大家都不看好的2013 年就开出九家店面。金庭家居刚进入行业的时候，走了多品类多品牌齐头并进的路子，并且一线和二三线品牌都有，但在实际运营的过程中发现，这样做很繁琐。
所以，在今年的调整中计划退出套房，把这部分转出去，下一步的重心将集中在客厅，以软体为主。这样的想法一方面来自于实际的运营经验，另一方面则是考虑到在行业内通过跨品类、多品牌而取得成功的经销商屈指可数，大多数做得好的经销商都是集中精力只做一两个品牌。如果做一个品牌或品类，在众多的店面中相对容易复制，资源更容易共享。更进一步地说，在这个品牌做到前几名，成为它的核心合作伙伴，才有机会与工厂面对面地往来。
但即便朝着这个方向走，对这些刚入行没多久的“菜鸟”经销商来说也是困惑的：到底该如何定位?因为这关系到日后的发展，是做好一两个品牌呢?还是该“博爱”一点?但有一点是肯定的。
标准化、流程化管理体系是家居行业无论是制造商还是经销商未来发展的必经之路。在这一点上，同样是经销商的锦上名店走的路似乎更值得借鉴。
在广州的家居业同行内，锦上名店可以说是无人不知无人不晓，在这次的珠海走访中，锦上名店让人感受至深的是它确实名不虚传。
2006 年，跟随董事长张邦肯多年的莫桂娣被派往珠海，负责锦上名店珠海地区的开疆辟土。八年的时间里，莫总在珠海开出了十家店面，成功组建了一支40 多人的团队。经营业绩上，多年来一直保持盈利状态，即使在最艰难的2008 年也保持了收支平衡。
“店长是我们的中流砥柱!”在交流的一开始，莫总便毫无保留地肯定了店长们的功绩。
作为现在锦上名店珠海市场的总负责人，莫总是从一线普通员工做起。她的成长路上，除了自身的努力外，锦上名店体系化的运营管理机制也为她提供了很好的平台和机会。当然，这个平台和机会对每一个锦上名店的员工都是平等的。从终端零售的角度看这个体系，可以简单归纳为“人、财、事”。
终端零售，产品就在那里，特别是家具业，导购是购买成功与否的关键要素。一个导购的选择、培养，最终能用得上、留得住，需要的是一套流程化的人才发展体系。这里除了位居顶端的第一人外，财和事与其也应是相辅相成的。
而在财的方面，导购的收入在当地是不是能生存?这份收益值不值得继续做下去?往往是决定一个人的工作热情及去留的关键因素。
至于在事的方面，导购做的仅仅是一份领薪酬的工作?还是有机会能和老板共同开创事业?这些都是一些有追求的合格导购所关心思考的问题。
在“人、财、事”上有了体系化的制度保障后，终端零售店的成功与否就涉及到日常的运营维护环节了。
“一个零售店，店长是其中的核心人物，店员的管理、产品的管理、店面的维护和对销售的管理，都要由店长来完成。同时还要担负起培养店长接班人的职责，这样才能保证员工的流动不影响店面的正常运行。同样在公司层面，每一个管理岗位都必须培养自己的接班人。”在交流中莫总这样告诉我们。
这种接班人制，为整个公司里的所有人提供了职业发展的上升空间，人才和专才都有岗位可供发挥能量，通过这种方式培养起来的人，不但能用得上，还能留得住。
“不光张总出钱让我去中大管院上总裁班，我也对自己这些年来积累的营销实践做一个系统化的梳理，为锦上名店的下一个市场做更多的知识储备。”莫总最后说道。
没有惨淡的市场，只有惨淡的思想!在家具业的培训中我们经常可以听到这句话。的确，在这个群体中，有“等靠要”的，但取得成功的更多还是那些勤奋、努力、不断摸索前行的经销商们。经销商在市场上的成功或失败，不但决定于每一个哪怕是细小环节的执行者，更在于作为掌舵人的一念间。
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