2001年，韩都衣舍还只是个在淘宝上做韩国服装的代购网店，到了2014年，韩都衣舍坐拥员工2600多人，子品牌26个，销售额比2008年增加了500多倍，从年收入300万元的小企业，变成了年均入账16亿元的电商黑马。

今年8月22号，机械工业出版社在中国地质大学国际会议中心举办研讨会。会上，韩都衣舍创始人赵迎光不仅分享了韩都衣舍的创业历程、网商运营思路和创业心得，还将《韩都衣舍》成书，当场发布。

魅影：韩都衣舍，中韩女装

赵迎光认为，对于企业而言，相对于从1到10，1到100，从0到1才是最难的，而搭建创业团队和商业模式创新，又是重中之重。因此，赵迎光说，一定不要跟员工谈合作，一定要找比你出色的人搭团队。

在赵迎光看来，互联网不是多了个渠道，而实实在在是场革命，无论认识的，不认识的，融入的，不融入的，谁都避不开互联网对生活、交往、劳动价值等方式的影响，所以，一些传统的企业，特别是服装，成了今天天猫、淘宝上的第一大门类商品。

韩都衣舍的品牌孵化平台战略构想是：企业提供仓储、客服、供应链、IT系统等支持，通过自我孵化或并购的方式，复制“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，打造一个个新品牌，而品牌平台的模式，不只适用于服装行业，一旦得以推广，想象空间无限。

谁说一招鲜，撞不破南墙，赢不过传统运营十几年

韩都衣舍用短短几年时间，走完了传统品牌需要十几年才能走到的路程，“弯道超车式”发展的实现，首先取胜的是定位精准，由品牌主导到消费者主导。

传统品牌需要泛大众化，定位要模糊，不能太精准，以实体店面和货源数量取胜。而互联网品牌一定要定位精准，将线下市场细分，最终由一个个小众市场汇聚成一个大市场。上升到行业变化来说，就是品牌主导到消费者主导。而这，恰恰是互联网品牌相较于传统品牌的本质区别。

此外，相对于传统品牌花大量精力做渠道建设和扩张，互联网品牌则不需要这样做，精力都可以集中在产品上，包括产品本身的设计、网站的视觉传达和服务。简单的说，互联网大大地减少了信息的不对称，缩短了时间和渠道成本。

阿米巴、阿米巴，最流行的小组管理制

韩都衣舍最出名的当属以小组制为核心的管理模式，即稻盛和夫讲的“阿米巴”。韩都衣舍有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。

围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。

整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关，小组业绩越好，组员收入越高。因此，小组组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。

服装行业硝烟战，来了

前不久，韩都衣舍持续在其天猫官方旗舰店“不卖货”，还贴出满屏的态度性宣言——直指优衣库、H&M、zara等知名服装品牌。有人说，这是韩都衣舍发起的一起“撕逼大战”。

不过，除了营销噱头之外，这也反应了服装行业领域的侵蚀正在不断加剧。一方面，互联网正无孔不入地入侵传统行业，另一方面传统行业也在努力互联网化。