6月23日，万达集团董事长王健林做客新华网思客讲堂，做了题为“万达的转型与挑战”的主旨演讲。小编有幸亲临火爆现场，特别抓取了以下演讲实录与精彩对话（有删节）：　

今天我着重讲万达如何做到转型。现在万达之所以能够真正实现转型，并开始向正确的方向走，最重要的是确定正确的战略转型方向。

万达未来十年的战略方向往哪转

万达给自己的转型确定了一个战略方向，至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展：

一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司，没有地产。

二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念，包括文化、体育、旅游等等在内。

三是金融板块。万达将形成一个金融集团，有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等，我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。

四是电子商务。我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。

确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同性，彼此之间并不存在盲目跨越。为什么要做这些内容呢？商业之所以要轻资产化，是为了更快地发展。商业发展起来了，这个平台上就会有附加值，进而院线、儿童娱乐就会发展更快。这样一来，用户数量就会增加，用户数量的增加会使互联网金融、电子商务公司产生更多的附加值。所以，这四个产业是围绕着一个平台打造的，而这个战略方向确定正确，那么路子就走得比较顺。

转型，既要打破坛坛罐罐又要执行落地

从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，我们做了两件事：第一转让我们现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。这样的项目，我们要坚决转让。第二集中我们的人力、资金做现在的轻资产。什么叫轻资产？就是用别人的钱。有两个方式：第一种叫直投，就是机构直接跟万达商业地产签约。第二种叫众筹。我们推出了一个项目叫“稳赚1号”，50亿推出来，一千块钱起，搞众筹。这个项目推出以后，第一天就卖光了，第二天、第三天又拿出一少部分出来卖，很快就卖掉了。这就说明，中国现在还有很多社会过剩资金在找出路，而像我们这样比较稳健、收益比较高的产品也比较少。利用这些钱更快地投资，就可以获得很多增值的东西。

所以，真正确定了转型的战略目标以后，如何将这个目标执行到位？这是实现转型的一个非常重要的环节，即我们要拥有坚定的执行能力。在现代企业经营中，很多公司做的不好或者在做的过程中逐渐衰败，不完全是战略因素，非常重要甚至最根本的一个因素是执行力不到位。如果公司的执行力不足或者执行当中走样，那么这个公司是做不好的。万达既然决定转型，就不怕打破坛坛罐罐。

不为了转型而转型，要结合自身优势

转型不是为了转型而转型，不是比谁的名字好听，也不是比谁的利润高，或是比哪个战略新、行业新。要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面，结合自身优势来转型。以万达为例，万达转型最大的优势就是线下资源，万达拥有全世界最大的线下消费平台。既然万达最大的优势就是线下平台，那么我们的转型就是要把线下优势发挥得更加充分，同时结合最新科技和未来趋势，往这个方向转。一定要结合自身优势来转，扬长避短。

根本不存在互联网思维

一是不能神化互联网。我认为根本不存在互联网思维，互联网就是一个工具，怎么可能出现互联网思维呢？其实“创新思维”比较合理一点。

、二是互联网+实业才有前途。现在全球互联网界已经有一个新的说法出现，有人说，今后有前途的就是物联网，单纯的互联网公司在五年内会消亡。中国现在提出了一个新的口号叫“互联网+”，我觉得这是非常英明的一个口号。如果单纯搞互联网经济，这就错了，应该是“互联网+”。把互联网这个工具+到所有的行业上去，就会产生真正的价值。

并购有两个作用

并购有两个作用：第一个作用，通过并购做大规模。我从来不把世界500强称为500强而是把它们称为500大。它们没有一家公司是完全通过自身发展起来的，一定有并购。第二通过并购，可以实现结构转型、结构调整。例如我们之前并购了AMC，并购了澳洲一家最大的院线。并购使我们实现了转型，因为通过并购，我们的文化产业占比就加大了。

因此，实现转型的一个方法就是并购。当然，通过并购实现转型，不是所有公司都能做到的，一个最大的前提是拥有充足的资金，有了充足的资金才能并购。

现场互动

问：万达电商的CEO在6月初刚刚离职，有人说是万达的管理模式和互联网自由化之间融合度低所致？

王健林：不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者受到挫折，这是完全不对的。因为我们现在所从事的电商其实是与之前完全不同的电子商务模式。我们一方面在充实新的人进来，另一方面对于不能胜任职位或者双方都觉得不合适的人，那就调整岗位，这是非常正确的，不能理解成好像对公司有什么影响。

第二，认为互联网一定是自由散漫型的，要创新互联网产品就好像一定不能打领带、穿西装，想几点来就几点来，想几点走就几点走，我觉得这是完全错误的。我不认为一个企业的管理制度或者着装会影响思想的传递，思想的传递是物质的东西或者衣服包不住的。所以，穿拖鞋、体恤就是互联网，打着西装领带就不是互联网，这个观点完全站不住。

问：您要求高管勇敢拥抱互联网，是不是因为高管和员工对互联网存在着未知和恐惧？对“+互联网”和“互联网+”，您怎么看？

王健林：与完全出生于线上的互联网公司相比，万达在互联网工具的应用或者互联网思想上，肯定还有一定差距。因为我要全力推动整个企业转型过程中的所有人都会运用互联网工具，如果线下的人拥有线上的能力，那企业的发展谁也挡不住了。

“互联网+”或者“+互联网”，没有必要争论谁在前谁在后，最重要的就是谁能把线上线下融合在一起。到目前为止，中国还没有出现一个公司能做到融合。

问：万达缺什么呢？

王健林：万达最缺的是人才。现在商业方面的人才是不缺了，我们已经成了“黄埔军校”。但是随着转型的推进，往文化产业走，往体育、旅游、互联网金融、电子商务方向走，就发现我们的人才结构在这方面明显是短板，特别有执行能力的人才。这类人才，不光我们缺，放眼全国都很短缺。

石述思（知名时评人）：在转型期间，是懂政治更重要，还是懂市场更重要？

王健林：我看网上有这样的文章说王健林这几次转型都踩得这么准，一定是和高层有什么关系。实际上，点踩得准，最重要的问题是要注重宏观和微观经济的研究，并且两方面都要研究。我们有专门研究宏观经济的队伍，我自己也努力学习。将宏观经济和微观经济结合，加上趋势性的变化，就能每每在实践中领先市场一步。

皮钧（中国青年企业家协会党组书记）：严密的体系或者制度对创新是不是枷锁？

王健林：严格的组织纪律并不影响创新，创新主要是思想的发散性，但是创新除了发散性外还有一个要求，那就是系统性。创新不能仅仅有点子，还要把这个点子变成能执行、落地的方案，这才是真正的创新，否则不叫创新，只能叫思想火花。很多人为什么不能成功？就是有想法不能落地。所以我觉得严格的组织纪律性就是保证思想的火花能够变成最终的现实。严格的组织纪律性，或者严格的投资、成本、财务管理制度恰恰是保证创新实现的根本途径。

很多人总以为创新就是自由，创新就是散漫，创新就不需要纪律，创新就不考虑成本，这恰恰是没有做过企业的小孩子或者是年轻人的想法。创新最重要的是考虑成本和社会承受能力。

张宇伟（北大国发院管理博士项目主任）：万达遇到的国际化的挑战是什么？

王健林：在国际化中我们遇到的最大的问题不是并购，对我们来说，最大的挑战就是并购容易、并购后的管理难。我们并购AMC以后，用了很简单的几个管理学上的基本理念，比如制定目标责任制，增加激励制度等等。我们一个人没派，却让这个公司发生了翻天覆地的变化。并购后，一年零两三个月重新在美国资本市场上市了，我们的投资收到了300%以上的回报，哈佛大学到我们这里以此为案例进行研究。著名的案例学家说了两句经典的话：“我们一定要摸清楚这背后发生了什么，一切都没变，还是那个公司，还是那40几个管理层，但是一切都变了，公司所有数据发生了变化。”资本市场可以接纳它，股价往上走，所以并购以后把它做好是最难的。

聂辉华（中国人民大学国家发展与战略研究院副院长）：您怎么做到既亲近政府又远离政治呢？

王健林：因为中国是政府主导经济体，所以在中国搞经济说离开政府是不可以的。所以，在中国有人跟我说我们可以不理政府，我说这话太假了，不理政府，什么批文都拿不到。我只是说，在中国处理政商关系可能要比市场发达、完善的国家要更困难一些。

这两年大力反腐之后，这些问题解决了不少，但随之也带来了一些问题，就是如何高效率办事。那么，我想说的是什么意思呢？就是走人脉不如走市场。在中国你会发现，做得大的企业全部走市场。举个例子，联想、阿里、百度、万达、万科，只要规模大的公司，全部是走市场的，而不是走人脉的。所以在中国，真的要做得好、规模做得大，不能靠关系，就得靠市场，尤其在市场化程度越来越高的现在。所以我就一句话：坚持走市场这条路就行了。

问：有人说民营企业的又一个春天来了，您认同么？

王健林：这是毫无疑问的，我和很多同事都在交流，我们认为中国经济迎来了又一个春天。很多人奇怪2013年、2014年经济持续下滑，怎么能说迎来了又一个春天呢？我有两个基本判断：第一，反腐把国有企业的无边界扩张遏制了。过去国有企业，特别是央企无边界扩张。现在通过反腐败，把央企的无边界扩张挡住了。第二，通过反腐败，把很多官二代或者官商勾结，从市场上扫了出去。对我们来讲经济下滑是大家都在下滑，但对民营企业来说，最重要的两个竞争对手起码被削弱了。这对民营企业来说，肯定是又一个发展的春天。